Типичные ошибки при мотивации. Типичные ошибки при создании системы мотивации

18.07.2019

Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал — два раза похвалил).

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаше! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно. Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу. Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных ».

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.

1. Все похожи на меня

Нередки ситуации, когда менеджер предполагает, что для мотивирования подчиненных подойдут те же средства, что и для него лично - к примеру, лояльность к компании, неординарные цели и др. Руководитель, обожающий тренинги, может постоянно заставлять сотрудников участвовать в различных семинарах и конференциях, приобретать новые знания и навыки, а вместо ожидаемого роста производительности получить обратный эффект. Но это не должно означать, что сотрудники плохие и их нужно наказать. Просто руководитель должен разобраться, каким именно образом каждый из них способен повысить свою результативность.

2. Никто не похож на меня

Противоположная тенденция руководителя - считать, что только он один мотивируется, например, интересом к работе, в то время как все остальные на него не похожи. Исходя из этого предположения, начальник может мотивировать своих подчиненных, скажем, исключительно ежемесячными бонусами. Однако такой подход весьма ограничен и недостаточно учитывает разнообразные потребности сотрудников. И хотя «заглянуть в душу» подчиненного гораздо сложнее, руководителю все-таки стоит это сделать.

3. Мотивация как повинность

Если менеджер воспринимает необходимость мотивировать подчиненных как неприятную обязанность, то ему проще всего делать это с помощью угрозы, к примеру - «если не справишься с работой в срок - уволю или накажу». Подобные руководители не хотят общаться с сотрудниками и подбирать к каждому «ключик». Но ведь в сущности это и не всегда нужно. Порой достаточно, чтобы перед стартом проекта менеджер интересовался у своего подчиненного, что тот хотел бы получить в случае успешного завершения работы.

4. Мотивация «наугад»

Если руководитель не способен разобраться в собственной мотивации, он не сможет выяснить, какие факторы важны для его подчиненных. Сначала менеджеру нужно понять, что мотивирует его самого, откуда берется желание достигать цели, почему оно исчезает и как его вернуть. Не прочувствовав этого, руководитель будет перебирать все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает. А увидев, что ничего не срабатывает, махнет на все это рукой.

5. Уж мотивировать-то сумеем!

В погоне за ценными кадрами руководители, нанимая специалистов, на первое место ставят их знания и опыт, даже если они превышают требования к конкретной должности. Менеджеры полагают, что, заполучив хорошего сотрудника, потом смогут его мотивировать. Однако зачастую у них это не получается: избалованному сотруднику, который осознает свою ценность, всего мало, да и работает он не в полную силу. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, выдумывая для таких «звезд» стимулы, порой менеджерам стоило бы брать на работу людей не столь высокой квалификации, но с большим желанием работать именно в их компании.

6. Мотивация по требованию

Иногда руководитель рискует стать заложником ситуации, когда подчиненные будут требовать для себя все больших преференций. Вникая во все просьбы сотрудников, руководитель меньше внимания уделяет собственным задачам, в частности, развитию компании. Чтобы избежать этого, необходимо разработать правила или систему мотивации. Можно ограничиться простым вариантом - системой, согласно которой между сотрудниками справедливо распределяются денежные бонусы. Возможен и более сложный вариант, сочетающий разные виды мотивации. В любом случае это поможет руководителю экономить свое время и автоматически отсеивать тех подчиненных, которые любят торговаться и выпрашивать льготы.

7. Мало денег!

В компании, которая взяла себе за правило денежную мотивацию, часто встречается такое: сотрудники плохо справляются с задачами, а менеджер считает, что они недостаточно мотивированы и повышает им зарплату. Какое-то время это помогает, но вскоре эффективность опять снижается. Зарплату снова повышают - и так далее… Менеджер, полагающий, что сотрудникам всегда мало тех денег, которые им платят, ошибается. На самом деле для большинства людей это не так. Их можно гораздо эффективнее мотивировать с помощью других (нематериальных) стимулов.

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина - это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение - штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность - дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами - это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, - это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи - такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы - могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

P.S. Из статьи «Мотивация персонала » вы узнаете какие методы мотивации сотрудников используются в разных странах мира.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

· 24.05.2014

А.Л. Потеряхин

Основные ошибки мотивации персонала

В последнее время мотивация рассматривается как одна из основных технологий рынка. Ошибки в процессе мотивации персонала приводят к серьезным потерям финансовых и материальных ресурсов, времени, являются причиной снижения конкурентоспособности, а иногда и гибели компании. Рассмотрим более детально некоторые из основных ошибок:

«Ошибка страуса» или попытка не замечать проблему.

Руководители игнорируют тот факт, что успешность, эффективность трудовой деятельности работников предприятия сейчас зависит не только от способностей и знаний, но и от их стремления, желания работать и достигать высоких результатов. Значимость этого тезиса в современных условиях ещё более возрастает в связи с решением вопросов связанных с повышением качества обслуживания клиентов, формированием и упрочением отношений с ними. Консультант по вопросам управления В.В.Рабкова в предисловии к книге К.Кобьёла пишет: «…Именно поворот производителя к клиенту, работа над осознанием и удовлетворением его потребностей, повышением качества обслуживания, является краеугольным камнем философии маркетинга. И этот поворот не мыслим без следующего шага: мотивации сотрудников, мотивации на высокопроизводительную и качественную работу» .

В жизни общества произошли существенные, фундаментальные изменения. Из индустриальной экономика превратилась в сервисную . По данным С.Шекшни сегодня в развитых странах до 80% валового национального продукта создаётся в сфере услуг, где работает четыре пятых всего активного населения. «Основная особенность сервисной экономики состоит в том, что она предполагает оказание услуг, и, следовательно, непосредственный контакт между работником и потребителем. Коренным образом меняются условия производственной деятельности большинства сотрудников, требования к ним… Большинство сервисных работников по самому характеру своей производственной деятельности вынуждены принимать самостоятельные решения в нестандартных ситуациях, в этом их главное отличие от сотрудников традиционной организации» .

Невозможно заставить человека качественно работать в сфере сервиса, обслуживания. Никакими, даже самыми подробными инструкциями невозможно предусмотреть все, что должен делать профессионал в этой области, чтобы клиент остался довольным. Только большое желание хорошо работать, т.е. высокая мотивация, обеспечивает сервис высокого класса.

На тренинге, посвящённом методам профессионально-психологического отбора кадров, при обсуждении вопроса, связанного с изучением основ мотивации претендента на вакантную должность, один из участников, руководитель небольшого предприятия, заявил, что ему нужны роботы, которых совершенно не нужно мотивировать. В ответ я задал ему несколько вопросов:

— А что же должны делать ваши роботы?

— Ну, как что? Чётко выполнять мои инструкции, распоряжения…

— Это понятно. Но что же всё-таки будет содержанием их деятельности?

— Продажа товара, обслуживание клиентов…

— Вы знаете, недавно в одном кафе я попросил продавца, симпатичную, улыбчивую девушку, сделать мне кофе двойной крепости. Она ответила, что они делают «только стандартный кофе». Я попытался объяснить, что заплачу за две чашечки кофе, но всё-таки хочу получить одну, в которой кофе будет вдвое крепче. Продавец стояла на своём: очевидно она чётко выполняла инструкции. Желаемый напиток я так и не смог купить. Мне не понравилось общение с этим внешне приятным «роботом». Я ушёл из этого заведения и точно знаю, что больше никогда туда не зайду.

— Ну и что?

— В моём лице фирма потеряла клиента. А смогут ли ваши роботы брать на себя ответственность, проявлять инициативу, находить нестандартные решения, совершать такие действия, направленные на формирование отношений с клиентами, которые не предусмотрены вашими инструкциями?

На последний вопрос собеседнику трудно было ответить. Но позиция, которую так откровенно высказал этот руководитель, является не такой уж редкой среди управленцев. Они зачастую не учитывают тех тенденций в экономике, которые оказывают существенное влияние на работу с персоналом, в результате чего сталкиваются со множеством кадровых проблем. Например, упомянутый выше руководитель жаловался на большую «текучесть» кадров, безынициативность и даже «бестолковость» большинства сотрудников.

Современная экономика имеет дело с принципиально новой категорией наёмных работников, которых стали называть knowledge workers — «знающими» или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Такие работники позволяют компаниям добиваться успехов в конкурентной борьбе. С.Шекшня подчёркивает, что основная особенность этих сотрудников состоит в их способности создавать новую ценность за счёт собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными.

Это требует коренных изменений отношений между сотрудником и организацией: из отношений абсолютной зависимости работника от работодателя они превращаются в равноправных партнёров. Обладающие знаниями работники, осознавая свою ценность и возможности, легко расстаются с компаниями, которые их не устраивают, в отношении которых они не лояльны. Такая ситуация в фокус управления, кадровой работы перемещает проблему мотивации персонала , требует формирования мотивации к эффективной работе именно в данной компании.

2. Ошибки в понимании сущности мотивации.

Понятия мотива и мотивации уже достаточно устойчиво вошли в бизнеслексикон. Тем не менее, в практике консультирования я достаточно часто сталкиваюсь с проблемами, источником которых является ошибочное понимание сущности мотивации труда персонала. Оно и не удивительно, поскольку даже сами психологи не могут толком договориться о значении этих понятий. Не углубляясь в научные дискуссии, и предельно упрощая дефиниции, мотив можно определить как внутреннее побуждение к действию (деятельности), то есть мотив – это внутренняя причина совершения человеком определенных действий, поступков.

Казалось бы все просто и понятно. Но давайте рассмотрим достаточно простой эксперимент, который я иногда провожу на тренингах, посвященных вопросам мотивации персонала. Я прошу одного из участников встать, а затем предлагаю сесть. После того, как человек совершил эти простые действия, спрашиваю: «Что было мотивом этих действий?». Несмотря на то, что мы предварительно акцентировали внимание на том, что мотив – это внутреннее побуждение к деятельности, более 60% участников тренингов в качестве мотива называют мою просьбу. И только после того, как я снова обращаю внимание на то, что мотив – это внутреннее побуждение к действию, говорю о том, что человек мог бы отказать мне и не встать, имея на это соответствующие мотивы, участники тренинга начинают высказывать предположения о мотивах рассматриваемого действия:

— уважение к преподавателю,

— готовность выполнять просьбы ведущего,

— желание быть активным участником тренинга,

— любопытство относительно того, что будет дальше и т.п.

В первоначальном ответе ошибка состояла в том, что мотив действий человека усматривался во внешних по отношению к личности обстоятельствах: в нашем эксперименте – в моей просьбе. Не осознавая этого, такую ошибку совершают многие руководители, менеджеры. Часто именно эта рассматриваемая ошибка имеет далеко идущие негативные практические последствия и отражается на том, что сейчас принято называть мотивацией персонала.

Понятию «мотивация» с теоретической точки зрения тоже не повезло. Оно также имеет несколько значений. Учитывая потребности практической деятельности менеджера важно понимать, что мотивация персонала — это процесс формирования у людей мотивов высокоэффективной трудовой деятельности. Иначе говоря, это процесс воздействия одних людей на других, в результате которого у последних появляется желание, внутреннее побуждение работать лучше и результативнее. Безусловно, в процессе такого воздействия должны учитываться индивидуальные особенности сотрудников, специфика ситуации, организационной культуры предприятия, содержание самой деятельности, условия оплаты труда и другие обстоятельства.

Итак, что же должно побуждать человека к высокой самоотдаче на рабочем месте после того, как он ознакомился со своими функциональными обязанностями? Руководители, совершающие рассматриваемую выше ошибку, усматривают причины результативной деятельности персонала только во внешнем давлении. Система мотивации в этом случае сводится к выплате заработной платы (зачастую достаточно скромной), предельной регламентации действий, жесткому контролю и давлению со стороны руководителей. Такая «мотивация» разрушает организационную лояльность, парализует творчество и инициативу персонала. Организация в целом становится неповоротливой, не способной к разработке и внедрению инноваций, и, как следствие, неконкурентоспособной.

3. «Денежная» ошибка

Эта ошибка состоит в преувеличении и даже абсолютизации роли денег как мотивирующего фактора. Мотивация труда персонала отождествляется с её отдельной составляющей — материальной мотивацией. В последнее время на вопрос «Какая у вас система мотивации персонала?» мои клиенты, обратившиеся за помощью в решении организационных проблем, всё чаще начинают рассказывать о размере заработной платы работников, бонусах, премиальных и т.д.

Безусловно, деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом. Как отмечает российский психолог Марина Мелия , роль денег в современном обществе по сравнению с советским периодом значительно возросла. У людей появилась реальная возможность зарабатывать их и тратить. В то же время денег почти никогда не бывает столько, сколько хотелось бы. Большинство людей хотят зарабатывать больше. Поэтому одной из основных характеристик денег и денежного вознаграждения психологи считают ненасыщаемость . Эта характеристика денег как мотивирующего инструмента содержит в себе и преимущества и недостатки. С одной стороны, они являются мощным средством мотивации любой деятельности, а с другой – могут быть причиной разрушения мотивации.

Учёные уже достаточно давно усомнились во всевластии денег как средства побуждения к труду. Как остроумно подметил Дж.Биллингс, «За деньги можно, конечно, купить очаровательного пса. Но никакие деньги не заставят его радостно вилять хвостом».

По мнению Ф.Герцберга и других учёных если недостаток денег может вызывать неудовлетворённость работой, то их достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворённости. Это особенно актуально для людей, работающих за фиксированный оклад. Такие люди могут испытывать положительные эмоции, удовлетворённость, когда их повышают: кроме дополнительных денег это ещё и форма признания заслуг. Но, как отмечает автор одной из авторитетных работ по управлению человеческими ресурсами М.Армстронг , чувство эйфории может быстро исчезнуть, если работники не получают удовлетворения от самой работы.

Кроме того, по наблюдениям психологов человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. По мере того как растёт заработная плата, растут и ожидания относительно её увеличения.

Учёными и практиками выявлена также следующая закономерность, на которую указывает известный автор пособия по мотивации Гизела Хагеманн . Чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него материальное вознаграждение, размер зарплаты. Поэтому низкооплачиваемые работники зависят от любого заработанного рубля. Справедливо и противоположное утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены своей работой, тем меньше их интересуют деньги. Их больше волнует возможность самореализации, признание их заслуг, возможность влиять на результаты своего труда. Анализ систем мотивации вообще дает основания предположить существование некоего предельного уровня заработной платы , превышение которого никак не будет отражаться на мотивации.

Если же сравнивать материальное и нематериальное стимулирование, то здесь Б.Нельсон и П.Экономи обращают внимание на такую особенность их восприятия. Большинство работников рассматривают получаемые ими деньги, как более или менее справедливый обмен на свой труд. То есть получение денежного вознаграждения современными трудящимися рассматривается как право . Нематериальное вознаграждение (словесное одобрение, признание заслуг и т.п.) воспринимается как дар , и именно в силу этого позволяет добиться наибольшей самоотдачи от каждого из работников.

Кроме того, по мнению этих авторов, регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) премии и другие вознаграждения работники вскоре начинают считать частью своей основной оплаты, гарантированным заработком, и, следовательно, тем, на что, они имеют право. Теперь уже полная или частичная отмена премиальных выплат будет восприниматься сотрудниками как наказание со всеми вытекающими из этого демотивирующими (т.е. разрушающими мотивацию) последствиями.

По результатам многих исследований деньги занимают с 3 по 7 место в иерархии мотивов, побуждающих персонал к трудовой деятельности. А практики единодушны в том, что деньги являются достаточно сильным мотиватором, но только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой. Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с рабочими результатами.

Но очевидно, что, признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь ввиду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. «Чего уж точно нельзя утверждать, так это того, что деньги служат в равной степени подходящим средством мотивации для всех работников. Таким образом, наивно полагать, что введение системы оплаты труда, зависящей от результатов работы, чудесным образом превратит всех за одну ночь в сильно мотивированных работников с высокими показателями труда» .

Учёные также указывают на то, что с ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности уменьшается. Чем старше становится человек, тем более значимым для него становится покой и стабильность, тем больше он думает о здоровье и тихой спокойной жизни, поэтому с возрастом роль денег также уменьшается. Нельзя говорить, что деньги таких людей не интересуют, но работают они не только ради денег. С ростом уровня образования, как утверждают специалисты, многих людей в большей степени побуждает к деятельности ощущение собственной компетентности, возможность руководить людьми, развиваться, иметь интересную и творческую работу.

Таким образом, по отношению к деньгам можно различать две диаметрально противоположные категории работников: с высокой потребностью в деньгах и с низкой потребностью. Для первой категории основной движущей силой являются деньги. Иногда стремление их получить может приобретать гипертрофированную форму: деньги нужны человеку не только для содержания дома и семьи, но и ради самих денег. Как остроумно отмечают американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин , это тот случай, когда «достаточно никогда не бывает достаточно».

Само по себе желание заработать много денег не может негативно характеризовать человека. Но в управлении такими работниками эти ученые рекомендуют особое внимание обращать на профессиональную компетентность. Кроме того, нужно иметь ввиду, что такие сотрудники, в погоне за деньгами, могут игнорировать соблюдение технологических или контрактных требований, а иногда даже совершать незаконные действия. В этом случае целесообразно предусмотреть соответствующие контрольные процедуры, которые позволят предотвратить или выявить нарушение корпоративных норм и требований законов. В то же время, если действия руководства воспринимаются таким сотрудником как угроза дополнительному заработку, он начинает им активно сопротивляться.

Для работников с высокой потребностью в деньгах особенно важно видеть прямую связь между своими усилиями и величиной денежного вознаграждения.

Ну а как же ведут себя люди с низкой потребностью в деньгах? Для них более мотивирующими оказываются иные факторы: содержание работы, возможность контактов с другими людьми, власть, наличие условий для саморазвития и др. «С исторической точки зрения мы находимся в уникальной ситуации, — пишет Г.Хагеманн. – На протяжении веков человек вынужден был работать, чтобы выжить, теперь впервые в истории, он может позволить себе роскошь удовлетворить в труде свои эмоциональные и интеллектуальные потребности…» . Но это не значит, что таких работников не интересует заработная плата. Они не допустят, чтобы их эксплуатировали, оплата их труда должна быть справедливой. Нарушение этого принципа является для них серьёзным демотивирующим фактором.

Уровень потребности в деньгах у одного и того же человека также может изменяться в процессе трудовой жизни или вообще иметь ситуативный характер, т.е. его повышение может быть обусловлено возникновением новых семейных обстоятельств (рождение ребенка, болезнь родственника и т.п.), появлением дополнительных финансовых обязательств и т.д. Кроме того, определенная часть тех, кому было свойственно высокое значение данного фактора, значительно ослабляют своё стремление к деньгам после достижения того уровня заработка, к которому они стремились.

Деньги достаточно часто не являются решающим мотивирующим фактором. Большая конкуренция высококвалифицированного персонала приводит к тому, что одними материальными стимулами трудно привлечь или удержать на предприятии необходимого специалиста. Часто для таких специалистов ощущение благополучия, человеческие отношения на предприятии, взаимное доверие, возможность реализовать свой потенциал оказываются не менее важными, чем сумма денежного вознаграждения. Людей побуждает лучше работать здоровая рабочая атмосфера, интересная и важная работа. Поэтому, как пишет Г.Хагеманн, «менеджеры должны знать, что они могут существенно повысить мотивацию своих сотрудников, не затратив на это ни копейки» .

Таким образом, мотивация персонала должна основываться на оптимальном сочетании материальных и нематериальных форм и методов, максимально учитывать индивидуальные особенности работников, содержание и условия профессиональной деятельности.

4. Ошибка в понимании соотношения управления и мотивации.

Мотивация здесь рассматривается как нечто отдельное от управления или руководства сотрудниками. В своем крайнем проявлении эта ошибка выражается в том, что функция мотивации труда персонала полностью возлагается на кадровые подразделения или HR-структуры предприятия. Получается, что управляют деятельностью персонала одни (руководители структурных подразделений, менеджеры), а мотивируют, формируют желание работать другие (руководители и сотрудники HR-подразделений).

У этой ошибки есть даже теоретическая предпосылка, которая состоит в недостаточно корректном размежевании предметов таких научных и учебных дисциплин, как управление (менеджмент) и управление персоналом (кадровый менеджмент).

Абсурдность такой постановки вопроса очевидна любому практику, который стремится успешно решить повседневные задачи управления. Именно непосредственный руководитель, как правило, определяет, как и что будут делать его подчиненные, в какие сроки, на каких условиях, с использованием каких средств и методов. Именно руководитель контролирует результат и осуществляет обратную связь, т.е. сообщает сотрудникам, насколько хорошо или правильно они выполнили рабочее задание. В большинстве случаев от руководителя зависит размер заработной платы, именно руководитель поощряет или наказывает подчиненных. Все перечисленное является важными элементами системы мотивации труда. В целом на непосредственного руководителя возлагается боле 80% функций, связанных с мотивацией труда его подчиненных. Этими обстоятельствами обусловлены высокие требования к уровню психологической компетентности руководителя.

А какова же роль кадровых служб? Они закладывают основу мотивации труда в процессе профессионально-психологического отбора кадров, организации обучения и адаптации новых сотрудников, планировании их карьеры. Они организуют создание мотивирующей корпоративной среды организации, изучают уровень лояльности персонала, планируют мероприятия по его повышению и многое другое.

5. Ошибки в создании системы мотивации:

а) самоустранение руководителя

Очень часто на тренингах, посвященных мотивации персонала, руководители прямо или косвенно высказывают просьбу дать им такую систему (автоматизированную, компьютерную и т. п.) мотивации труда подчиненных, которая бы не требовала их, т.е. руководителей, непосредственного участия. Вынужден их разочаровывать: я не знаю такой системы мотивации, которая бы не требовала внимания и участия руководителя, поскольку именно он и его деятельность, лидерство является основным элементом организационной системы мотивации труда персонала.

Более того, высокая мотивация персонала невозможна при низкой мотивации самого руководителя. Как утверждает К.Кобьёлл , мотивация заразительна. Руководитель мотивирует подчиненных уже своим отношением к делу, увлеченностью, рабочим азартом.

б) недооценка значения лояльности персонала

Организационная лояльность, т.е. положительное отношение человека к организации, в которой он работает, является основой построения любой системы мотивации. Бесполезно выброшенными можно считать деньги, которые вкладываются в мотивацию сотрудников, ненавидящих свое предприятие, которые в любое время готовы покинуть его.

Лояльность формируется как минимум при трёх условиях: удовлетворенности содержанием и условиями работы, справедливости отношений с организацией и доверии к руководству и организации в целом. Доверие в свою очередь основывается на результативности руководителя, заботе о подчиненных, его порядочности и моральности. Получается, что организации выгодно назначать на руководящие должности порядочных высокоморальных менеджеров. И наоборот – низкие моральные качества руководителей являются серьезным препятствием к созданию действенной системы мотивации персонала.

На сегодняшний день уже существуют достаточно надежные методы измерения организационной лояльности персонала, выявления причин и факторов, которые её разрушают. Накоплен интересный опыт формирования и повышения уровня лояльности сотрудников предприятия, использование которого может принести ощутимые результаты.

в) копирование чужой системы мотивации

Безусловно, нужно изучать положительный опыт, в том числе и в такой тонкой области как мотивация персонала. Но бесполезно слепо копировать чужую систему мотивации персонала. Каждое предприятие, организация уникальны. Они имеют свою историю создания и развития, свою специфичную корпоративную культуру, неповторимые особенности лидерства, уникальных работников. Все это требует подбора таких элементов системы мотивации персонала, которые будут максимально эффективными в именно в этих уникальных условиях конкретного предприятия.

г) бессистемность «системы мотивации»

Система мотивации персонала должна охватывать все уровни организации и весь жизненный цикл каждого работников организации, начиная от приема на работу и заканчивая увольнением. Элементы действенной системы взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Так требует теория. Но на практике мы часто встречаем разорванность отдельных элементов предполагаемой системы, их несогласованность а иногда и противоречие друг другу. Например, в процессе профотбора детально изучаются индивидуальные мотиваторы, мотивационный профиль претендентов на вакантные должности. Но потом эта информация не доводится непосредственным руководителям новых сотрудников или не используется ими. В результате польза от работы высококвалифицированных специалистов, изучающих мотивацию претендентов, сводится к нулю.

Серьезным препятствием в разработке и внедрении системы мотивации зачастую является также неготовность или нежелание руководителей осуществлять функции, связанные с мотивацией труда подчиненных, поскольку это требует от них дополнительных усилий.

Работа, связанная с мотивацией персонала требует основательной профессиональной подготовки, практического освоения соответствующих методов и инструментов. Мы рассмотрели только некоторые, наиболее серьёзные ошибочные взгляды и подходы в вопросе мотивации персонала. Мы учились на чужих ошибках. Уверен, что предотвращение этих ошибок позитивно отразится на мотивации персонала вашей организации.

Литература:

Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен/ Пер. с нем. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 192 с.
ШекшняС. Kak eto skazat` po-russki? (Современные методы управления персоналом в современной России). – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом» совместно с ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 232 с.
Мелия М. Бизнес – это психология: психологические координаты жизни современного делового человека. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 329с.
Занюк С. Психология мотивации. – К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001. – 352 .
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003 – 388 с.
Хагеманн Г. Руководство по мотивации / Пер. с англ. – М.: НІРРО, 2003, — 213 с.
Нельсон Б., Экономи П. Умение управлять для «чайников» / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 1999. – 336 с.
Соломанидина Т.О. Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 278 с.
Ричи Ш. Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер с англ. под ред. проф. А.Е. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004, — 399 с.

Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR». Сегодня моя новая статья о мотивации персонала, в которой я хочу обратить ваше внимание на ряд ошибок, которые часто допускаются в компаниях. Но я уверен, что прочитав мою статью у вас будет возможность их не совершить, как говорится «предупрежден — значит вооружен».

Я не буду писать много о роли и месте функции «мотивация персонала» в HR службе и об отношении к мотивации персонала моих коллег. Я уже писал об этом на страницах своего блога не один раз. Предлагаю сразу же перейти к нашей сегодняшней теме и сделать это с точки зрения рационального и разумного управления персоналом. Я предлагаю вам рассмотреть несколько ошибок в мотивации персонала, которые допускаются часто.

Обращаю ваше внимание, что я их никак не ранжировал. По-моему опыту, как только появляется какое-то ранжирование, то сразу же появляются не согласные с таким ранжированием. При этом сама проблема им уже как правило не интересна, все их усилия уходят в паровозный гудок — на борьбу с неправильным на их взгляд ранжированием.

О каждой ошибке я скажу буквально несколько слов, а дальше от вас зависит, что вы сделаете с этой информацией и какие решения для себя примете. Итак, если вы готовы, то начинаем ивот перечень этих ошибок:

Построение системы мотивации персонала без конкретной цели. Я уже неоднократно писал о том, что мотивация персонала должна быть целенаправленной, только в этом случае будет возможность сделать систему мотивации персонала полезной для компании и получить нужный для компании результат. В противном случае вы просто раздадите деньги и получите какой-то другой результат или не получите результата вообще. Кроме того, неграмотной системой мотивации можно разрушить компанию или нанести ей серьезный ущерб.
Система мотивации персонала компании не привязана к результатам компании. У многих моих коллег есть страстное желание раздать как можно больше денег, выплатить незаработанное или платить любой ценой вне зависимости от результатов компании. О привязке системы мотивации персонала и результатов компании они даже слышать не хотят. Хотя на самом деле это очень и очень важный механизм, если его правильно выстроить и «продать» сотрудникам. Есть другая крайность о привязке системы мотивации и результатов компании вспоминают только тогда, когда хотят заплатить меньше. Это должен быть инструмент работающий в обе стороны и работающий понятно для сотрудников.
Внедрение «самой лучшей мотивации персонала» без предварительной адаптации к условиям компании . Если систему мотивации персонала вы разработали не сами: вы её подсмотрели; позаимствовали частично или полностью; вы её «купили» или вам её «продали»; её принес с собой новый руководитель компании или HR службы и т.п. В этом случае всегда необходимо потратить время для адаптации всех этих «лучших» и «самых лучших решений» под условия компании. Я абсолютно уверен, что лучше сразу же строить систему мотивации персонала под компанию, переделывать гораздо дольше и сложнее. Но если у вас нет другого выхода, то потратьте время на адаптацию. Уверен, что вы сэкономите время и деньги компании, избежите отрицательных эмоций.
Персонал компании (руководители подразделений в первую очередь) не привлекаются на стадии разработки и внедрения системы мотивации персонала. Если вы просто поставите их перед фактом, что новая система мотивации персонала внедряется завтра, то получите много как минимум несогласных внутри и мешающих явно или неявно тому, чтобы мотивация персонала заработала именно так как нужно вам и так как вы это планировали.
Не проводится предварительный анализ действующей системы мотивации персонала перед её пересмотром или разработкой новой. Только в статьях «практиков» или «консультантов с большим опытом» вы можете встретить советы о том как внедрить систему мотивации как бы с нуля и так, как будто никакой системы мотивации в компании нет и не было. Но на самом деле, если компания функционирует, то в ней уже есть какая-то система мотивации, происходят какие-то процессы по начислению заработной платы, каким-то образом происходит дифференциация сотрудников и т.п. Делать вид, что всего этого нет можно, но это глупо. Лучше сделать анализ того как всё это работало или не работало, к каким результатам привело. Тогда все изменения вы будете делать осознанно и избежите «грабель» на которые вы уже наступали в прошлый раз. Это также верно, если вы вносите изменения в какую-то часть системы мотивации персонала. Без этого вы рискуете поработать напрасно.
Не делается апробация новой системы мотивации персонала или отдельных её элементов. После того как вы что-то разработали и перед тем как вы будете предлагать это к внедрению обязательно промоделируйте различные сценарии развития событий и работы компании, какой доход будут иметь ваши сотрудники, какой ФОТ компании и т.п. Очень многих проблем или элементарных ошибок можно будет избежать уже на этом этапе.
Постоянно вносятся изменения в систему мотивации персонала. После каждого периода (месяц, квартал) в систему мотивации вносятся какие-то изменения или корректировки, изменяются то показатели премирования, то размер премии, то что-то еще. Если каждое изменение ведёт к уменьшения заработной платы, а если к тому же делаете это задним числом, то вы рискуете потерять доверие персонала как к системе мотивации персонала, так и компании. А это как вы понимаете процесс очень опасный. Иногда это происходит по причине не сделанной предварительной апробации или нежелания компании платить много своим сотрудникам, а то и из-за ошибок допущенных при разработке системы мотивации персонала.
Исправление недостатков в материальной мотивации за счет нематериальной мотивации. Встречается нередко, когда низкую оплату труда пытаются «компенсировать» дипломами, грамотами или ненужными для сотрудников льготами. Уравнение сколькими грамотами можно заменить 1 рубль или 1 гривню еще не изобрели. Это элементы одной системы и вы должны использовать достоинства каждой из них.
Не дифференцируются сотрудники по результатам их работы, по важности для компании и т.п. критериям. Если вы думаете, что все сотрудники одинаково полезны для компании (и я сейчас не только о руководителях), то мне вас жалко. Рано или поздно вы сами к этому придёте, но зачем воровать это время у компании, когда вы можете внести необходимые изменения в систему мотивации персонала. Уравниловка более опасна для компании, чем дифференциация сотрудников по важным для компании критериям.
Система мотивации персонала не прозрачна, не понятна и очень сложная. Если ваш сотрудник не может посчитать (хотя бы примерно) свою заработную плату, то вероятно, что он чувствует себя обманутым. А если при этом еще и никто не может или не хочет дать ему консультацию, или он не может найти хоть какое-нибудь разъяснение, то он тем более будет уверен, что всё тут не чисто и будет каким-нибудь образом «защищаться» от несправедливости.
11. Построение системы мотивации персонала навсегда. Если вам кажется, что система, которую вы построили «самая лучшая» и даже если это действительно так, всё равно необходимо следить за изменениями происходящими внутри и за пределами компании, чтобы система мотивации персонала не перестала работать на компанию или элементарно не устарела. Система мотивации персонала — это инструмент, который всегда должен быть в рабочем состоянии.
Не делается регулярный анализ того как работает система мотивации персонала. Система мотивации персонала нуждается в регулярном анализе, чтобы быть уверенным в том, что всё работает именно так, как и было задумано и что система мотивации персонала не нуждается в каких-либо изменениях, иногда срочных.
Не налажена «обратная связь» от руководителей компании, руководителей подразделений, сотрудников. Если вам кажется, что такая информация для вас бесполезна, всё равно периодически необходимо понимать, что думают о системе мотивации персонала руководители и сотрудники. Кроме того, что вы будете «держать руку на пульсе», это позволит вам понять почему некоторые механизмы не работают или работают не так и предотвратить возможные проблемы.
При разработке всевозможных льгот и гарантий для сотрудников ориентироваться на моду или на их количество. Хотите сделать сотрудникам приятное ориентируйтесь на то что будет интересно вашим сотрудникам и на то, что будет ими востребовано. Понятно, что для многих компаний различные дополнительные льготы пока вообще не актуальны, но иногда одна интересная льгота стоит десятка всевозможных, но никому не нужных. Не давайте много всего бесплатного, пусть это будет частично и за счет сотрудников. Простое расточительство авторитет компании или HR службы не поднимет. Тем более мы говорим о бизнесе.
При разработке KPI ориентироваться не на компанию. При разработке KPI многие компании, вернее «специалисты» этих компаний идут по пути наименьшего сопротивления и берут те показатели, которые встречают в литературе, о которых слышали, которые используют конкуренты и т.п. Таким образом разработка всей системы происходит быстрее, но в итоге многие из этих показателей нельзя посчитать, они противоречат друг другу, они формальны или бесполезны и т.п. Не нужно изобретать велосипед, но KPI должны быть под компанию и под те цели и задачи, которые перед ней стоят.
Перекос системы мотивации персонала в сторону наказания. Какое отношение к мотивации персонала имеют штрафы? По-моему мнению никакого, но некоторые компании настолько усердствуют в количестве и размерах штрафов, и в неминуемости наказания, что перечеркивают все позитивные моменты в системе мотивации, делают работников обреченными быть оштрафованными и нежелающими предпринимать хоть какие-нибудь действия. За примерами далеко ходить не надо, практически любая розница пример такого дисбаланса в практике поощрения/наказания со всеми вытекающими отсюда последствиями. Некоторые компании делают вид, что не понимают как связано их усердствование в штрафах с тем, что у компании не те результаты и почему персонал компании далеко не тот, который компания хотела бы иметь.

Давайте на этом остановимся, возможно что-то осталось за кадром. Но если вы сможете избежать этих ошибок, то система мотивации персонала в вашей компании будет работать значительно эффективней и с большей пользой для компании.

Я думаю у вас достаточно информации, чтобы принять решение или как минимум избежать некоторых из тех ошибок, о которых я написал. .

На этом на сегодня всё. До новых встреч на блоге. Буду благодарен вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Если статья была интересной и полезной для Вас , Вы можете подписаться на новости блога

Типичные ошибки при мотивации. Типичные ошибки при создании системы мотивации

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам:

Ваш комментарий (необязательно):