Ошибки мотивации сотрудников. Каждый сотрудник должен четко знать, за что он получает деньги

Экспертиза системы мотивации – сложная и интересная задача. Последние исследования показывают, что мотивация – это комплексный и сложный феномен, который никак не может быть сведен к простому вознаграждению за работу.

Что снижает эффективность работы персонала? Какие демотивирующие факторы применяют руководители, сами того не подозревая?

Если говорить о самых распространенных ошибках при построении системы мотивации, то мы получим следующий список:

1. Наличие системных ошибок в расчете стимулирования труда

Это проявляется в том, что компания выделяет вознаграждение (подкрепляет такое поведение), которое невыгодно самой компании. Причин и примеров может быть масса, начиная от заложенного законодательно требования оплачивать сверхурочную работу выше, что на некоторых предприятиях приводит к откровенному саботажу сроков исполнения заказов сотрудниками, с целью получить часы переработки.

Другой пример, когда необходимое поведение просто не подкреплялось, – обучение стажеров в компании с дефицитом рабочего персонала. В данных условиях за обучение стажера не было доплат, при этом подразумевалось, что введение нового человека (стажера) на свободную вакансию позволит снять часть нагрузки с сотрудников, но, чтобы не терять объем внутреннего совмещения, стажеров выживали.

Третий пример – компания в кризисный момент своего развития не могла обеспечить объем работы (надо заметить, что речь идет о тяжелой промышленности и высоких рабочих нагрузках) и отправляла сотрудников в вынужденный отпуск (см. ), но, желая позаботиться о них, выплачивала им часть зарплаты (около 30%). В результате вместо ожидаемой лояльности и благодарности рабочие, как только работа возобновлялась, уходили с завода. Ведь получать немного денег и иметь возможность подрабатывать где-то лучше, чем получать несколько больше за объективно тяжелую работу.

2. Для человека важно ощущение справедливости

И если система поощрений вызывает ощущение несправедливости, то человек будет стремиться прийти к равновесию доступным ему способом, а именно снизить свой вклад в работу. Эта ошибка присутствует практически везде, где отсутствует переменная часть зарплаты и начисляется одинаковая сумма всем работникам. И где нет учета объема работ.

Например, в какой-то месяц был аврал, и работы было очень много, а в следующий – затишье. Сотрудник приходит к выводу, что его фиксированная часть – это нормальная (справедливая) оплата за спокойный месяц, и в случае аврала будет ожидать повышения оплаты или же стараться избежать излишней работы.

3. Отсутствие видимого и понятного результата

Во многих видах деятельности, особенно при производстве услуг, не вполне понятно, что выступает результатом деятельности сотрудника. А для человека принципиально понимать, что его работа результативна – на этом строится чувство собственной эффективности человека. Ситуация, когда нет наглядного результата деятельности, приводит к снижению мотивации и выгоранию.

Самый яркий пример – работа телефонных консультантов в службе телефонов доверия. Человек позвонил, разговор прошел, но что с этим человеком дальше происходит абсолютно неизвестно. Такая неизвестность повышает тревогу и не дает возможности сотруднику определить свой уровень профессионализма и наметить пути дальнейшего развития.

Поэтому важно, чтобы сотрудник получал обратную связь по итогам своей работы. При этом стоит заметить, что самый демотивирующий вариант (см. ) – это отсутствие обратной связи, ведь даже негативная обратная связь будет менее разрушительна для мотивации, чем полное ее отсутствие. Здесь же можно упомянуть вариант с обесцениванием работы сотрудника, когда он видит, что его работа не имеет ценности для руководителя, не востребована в компании и подсознательно приходит к выводу, что раз его работа никому не нужна, то и работать не обязательно.

4. Чрезмерный контроль и заурегулированность также снижают мотивацию сотрудника

В такой ситуации он привыкает делать только то, что сказали, а если что-то не было сказано, то и делать он это не будет. В крайней форме он этого не будет делать, если просто отвернуться и ослабить контроль хоть чуть-чуть. Сверхконтроль полностью убивает инициативу работника, а выполнение работы только по указаниям, как правило, малоэффективно. И у сотрудника всегда наготове отговорка – «а мне не сказали». В крайних же случаях сотрудники могут включиться в соревнование с системой контроля, когда компания «закручивает гайки», а сотрудники вместо работы ищут новые способы обойти эти системы контроля (см. ). Например, куда можно вложить фольгу от сигаретной пачки, чтобы считыватель учета времени не срабатывал.

5. Назначение сотрудника ответственным за те процессы, на которые он не может повлиять

Такая ситуация также постепенно демотивирует работников. Например, если срок выполнения работы сотрудника зависит от ответа заказчика, а заказчик не дает запрашиваемой информации. Сотрудник при этом «срывает» сроки, да его еще и наказывают. Очевидно, что мотивация будет снижаться, копиться обиды.

6. Размытые критерии и требования

Когда задача ставится неопределенно, сотрудник находится в позиции «угадай, чего я хочу», и вместо объяснения чего от него хотят сотруднику постоянно говорят, что он сделал не то и неправильно. Такая ситуация приводит к выученной беспомощности, сотрудник обучается ничего не делать, так как приходит к выводу, что как бы и что бы он ни сделал, все будет не то и плохо.

7. Некорректная коммуникация

Есть люди достаточно чувствительные к форме обращения, они могут негативно реагировать на грубость или повышение голоса, но, с другой стороны, есть те, кто иначе не понимает. И здесь требуется индивидуальный подход, так как есть сотрудники, которые вежливость воспринимают как слабость и считают, что такие просьбы можно не выполнять. Но есть и такие, которые даже небольшое повышение голоса воспринимают как личное оскорбление, и не будут выполнять задачи, поставленные в повелительном тоне. Правда, это уже относится скорее к вопросу индивидуального отношения.

Это типовые ошибки, встречающиеся в реальной практике построения систем мотивации. При более глубоком анализе, как правило, удается выявить конкретные особенности возникновения факторов снижения мотивации и их проявления. Без глубокой и точной диагностики которых невозможна оптимизация системы в целом.

Практически все управляющие задаются вопросом: как мотивировать сотрудников . Ошибки и рекомендации в этой области мы и разберем в статье. Независимо от того, являетесь ли вы владельцем крупного концерна или небольшого предприятия, желание, чтобы сотрудники работали на совесть, присутствует в любом случае. Как стимулировать персонал работать и отдаваться своей деятельности, а не просто приходить в офис и отсидев положенные восемь часов, уезжать домой. Ведь успех компании во многом зависит от того, как работают подчиненные.

Мотивация персонала – довольно актуальная тема различных конференций, литературных изданий и интернет сайтов. Итак, попробуем рассмотреть, как же лучше мотивировать сотрудников, и каковы основные ошибки руководителей, используя слегка нестандартный подход.

Начнем с рассмотрения тех факторов, которые точно не только не принесут вам успеха в стимуляции эффективности работы подчиненных, но и наоборот, снизят их заинтересованность в получении хоть каких-либо результатов.

Ошибки в мотивации персонала

Многие управляющие и начальники склонны думать, что заработная плата – это единственно верный подход к подчиненному. Таким образом, предлагая человеку хорошую зарплату, они не задумываются о других факторах, способных повлиять на эффективность работы сотрудника. Это часто приводит к потере ценных кадров, так как мотивация персонала – это не только высокая зарплата, но и другие значимые моменты: отношения, которые складываются в коллективе, обстановка и условия работы, принятые устои компании и так далее. Сотрудник скорее пойдет работать в компанию, где к нему будут относиться с уважением, он будет иметь комфортное место работы и стандартные правила, чем в ту, где хоть и будет выше зарплата, но условия будут вызывать дискомфорт и .

Еще одной распространенной ошибкой в поведении руководства является выделение конкретных сотрудников, как своих любимчиков. Такая ошибка даже больше распространена не в самом постоянном штате организации, а в случае найма временных, работающих по договору, сотрудников. Часто начальник в таком случае выделяет тех, кто работает в организации давно и является ее частью, а тех, кто вновь пришли, не замечает или относится, к ним, как к второстепенным сотрудникам. В таком случае мотивация персонала получается частичной – те к кому руководство относится лучше, стараются оправдать доверия, остальные же халатно относятся к своей работе, так как не чувствуют своей нужности.

Очень часто мотивация персонала к работе пропадает из-за её обыденности и рутинности. Руководство так выстраивает рабочие задания, что сотрудники начинают чувствовать, будто им в этой компании не светит повышения или премий, а от того, как они выполняют работу и как стараются, ничего не зависит. Конечно, в таком случае желание работать эффективно пропадает, а подчиненные начинают понимать, что могут просто приходить на работу, без интереса выполнять поставленные однообразные задания и уходить домой. Постоянная повторяемость действий и движений заставляет людей терять интерес к работе, что снижает общую мотивацию. Необходимо разнообразить поставленные задачи, заинтересовывать и давать людям проявить себя, в противном случае, сотрудники будут настроены пессимистично, и их желание работать будет очень низким.

Многие компании, набирая на работу персонал, выбирают специалистов узкого профиля, деятельность которых ограничена конкретными рамками, но при этом именно в этой области они профессионалы. Это также ошибочная тактика, так, как принимая на работу сотрудника, который гениален, например, в области программирования с использованием определенного программного продукта, он будет выполнять свою работу быстрее, чем положено. Если уж вы взяли такого специалиста, поручите ему помимо его привычной деятельности, разработать логотип компании или составить календарный план, ограничив при этом его профессионально привычные задания. Это нестандартная тактика, но так вы добьетесь того, что сотрудник будет чувствовать себя загруженным, и будет обучаться дополнительным навыкам. После одного месяца разно профильной работы, впредь он перестанет считать себя гениальным и будет отрабатывать все положенные часы. Также ошибочная тактика, распространенная среди управляющих, хороший специалист просто уйдет туда, где его будут ценить, а компания останется без сотрудника.

Есть начальники, которые считают, что сотрудник уже должен им за то, что он работает в компании. Поэтому, если сотрудник и сделал успешный проект, который привел к прибыли, он ни в коем случае не должен считать, что в чем-то есть его заслуга – он просто сделал, что должен был. Таким образом, начальник относится к своим подчиненным, как к роботам, исключая в общении благодарность, похвалу и постоянно подчеркивая, что они ничего не значат для компании. В таком случае, мотивация сотрудников к успешной работе равна нулю, ведь все равно ее никто не оценит. Еще одна ошибка – все успехи причислять только к деятельности старших сотрудников, а простых менеджеров и разработчиков не выделять. Тогда люди также потеряют всяческий интерес к работе, ведь на самом деле любой сотрудник хочет быть замеченным и оцененным по достоинству.

Когда начальство относиться к персоналу, как к бездушным существам, которые находятся на одном уровне с принтером, сканером или компьютером, следует ожидать ответной реакции. Многие руководители считают, что только они имеют личные жизненные обстоятельства, особенности настроения и душевного состояния или проблемы со здоровьем, а подчиненные – это лишь средства для выполнения поставленных задач, которые не имеют права ни на личностные ни на эмоциональные особенности. Соответственно, если подчиненный просит или выходной, такой начальник сразу увольняет его, не пытаясь войти в его положение. По этой причине компания теряет качественные кадры, идет постоянная текучка персонала, а о том, как мотивировать сотрудников к достижению поставленных перед компанией целей, никто и не думает.

Итак, мы рассмотрели варианты поведения руководства, которые снижают мотивацию сотрудников к работе на благо компании и приводят к неэффективной деятельности всего персонала в целом. На самом деле, ситуации, которые были приведены, довольно распространенные, а такие ошибки допускаются очень многими начальниками и управляющими. Далее рассмотрим, как же стоит вести себя руководителю, чтобы мотивация персонала к работе была максимальной, а, следовательно, и выработка каждого из сотрудников.

Правильная мотивация подчиненных.

Одним из наиболее распространенных способов стимуляции подчиненных к работе является сдельная оплата труда. Таким образом, сотрудник получает определенную часть заработной платы в любом случае, а вторую ее половину – в зависимости от того, насколько эффективно он выполнит работу. Эффективность для каждой отрасли может быть разной: для менеджеров – это количество продаж, для рабочего – количество изготовленной продукции и так далее. Конечно, любой хочет повысить свой месячный доход, поэтому, понимая, что он зависит от эффективности, человек будет всячески стараться работать больше и лучше, а это и есть цель мотивации сотрудников.

Помимо материального вознаграждения, любому сотруднику приятно будет получить другие доказательства того, что его ценят. Не зря, еще издавна на фабриках и заводах использовали доски почета или собрания, на которых выделяли наиболее успешных. Работник месяца – отличный способ, как мотивировать сотрудников , ведь всем приятно получить грамоту или диплом лучшего сотрудника. Можно разработать свои системы поощрений, которые будут индивидуальны для вашей компании: например, подарки с логотипом, бонусный выходной день или сертификаты на какие-либо акции и услуги.

Не всегда получается стимулировать сотрудника процентом от выработки или премией, тогда как мотивация персонала все равно необходима. В таком случае можно прибегнуть к стимуляции с помощью предоставления сотруднику большей ответственности и контроля. Человек, почувствовав, что ему доверили еще более важные задачи, будет стараться отработать ожидания, которые на него возложили. Попробуйте правильно подобрать, какую именно область контроля вы сможете использовать для этой цели. После того, как сотрудник покажет себя с профессиональной стороны, выскажите ему, что за его достижения, вы готовы доверить ту или иную отрасль деятельности под его ответственность.

Большое значение для эффективности работы кадров имеет и обстановка, которая складывается в коллективе. Если в коллективе возникают ссоры, постоянная конкуренция и борьба, то эффективной работы можно не ждать от сотрудников. Сплоченный коллектив – это залог успеха деятельности всей компании. Ведь вся деятельность выполняется поэтапно, а следовательно каждый сотрудник выполняет важную и незаменимую работу. Для того, чтоб сотрудники лучше сошлись друг с другом, необходимо предоставить им возможность больше общаться между собой. Возможно, не следует требовать идеальной тишины в офисе во время работы – дайте людям посоветоваться между собой, но, конечно, при этом не стоит забывать про дисциплину. На пользу пойдут корпоративные мероприятия, совместные выезды и праздники. Мотивация сотрудников должна быть направлена на успех работы всего коллектива на благо компании, а не на конкуренцию и личностную неприязнь друг к другу.

Чем выше уровень мотивации персонала , тем лучшие результаты будет приносить деятельность всей компании в целом. Очень важным аспектом является заинтересованность человека в дальнейшем сотрудничестве с данной фирмой. Для этого необходимо выделять успешных работников не только материальными вознаграждениями, но и повышениями по службе. Ведь если человек будет работать в компании, зная, что его не ждут в принципе никакие перспективы, работа станет для него не интересной и бесцельной. Поэтому дайте людям почувствовать, что у них есть шанс достигнуть большего.

Стремитесь к тому, чтобы сотрудники любили компанию, в которой работают и относились к ней с определенной долей патриотизма. Для этого можно проводить различные конкурсы между вашей компанией и конкурентными фирмами, спортивные, информационные соревнования. Также сотрудникам приятно будет иметь какие-либо мелочи с вашим логотипом, например, футболку или блокнот.

Не забывайте о том, что каждый человек – индивидуален и тот мотивационный подход, который подходит к одному человеку, может сыграть противоположенную роль при использовании в работе с другим. Поэтому, не пожалейте своего времени и проведите несколько тестов среди персонала вашей компании, чтобы сформировать общую мотивационную систему, которая позволит значительно повысить эффективность работы всех сотрудников. Именно это поможет вам понять, как мотивировать сотрудников: ошибки и рекомендации, которые вы сможете сформировать в единую систему, дадут возможность повысить результаты работы компании.

В последнее время российский бизнес приобретает оттенок научности. На данный момент, для того чтобы создать свой бизнес и управлять всеми процессами корректно, необходимо ознакомится с большим количеством литературы.

Практически вся литература бизнеса написана западными авторами. В тех странах система построения своего дела более развита, и опытные учителя делятся с нами своими достижениями, открывая при этом секреты мастерства. Поэтому зарубежные методы, постепенно вытеснили советскую политику в этом вопросе.

И, действительно, многое пришло к нам с запада. Но многие приёмы развития, например, мотивация рабочих ресурсов, не только знакомо, но и успешно применялось на практике у нас ещё при коммунизме. Доски почёта, грамоты, продвижение по служебной, премии – это ведь, всё инструменты мотивации, которые не только были результативны тридцать лет назад, и по сей день приносят пользу.

А что нужно знать любому бизнесмену или руководителю сегодня о мотивации? Что означает, данный термин, и как его применять на практике?

Мотивация – это динамический процесс, который стимулирует к достижению определённой цели. Иными словами, в бизнесе – это «палочка выручалочка», которая помогает не только управлять рабочими ресурсами, но и повышает их продуктивность.

Мотивация бывает материальной и не материальной. Какой вид более эффективен, казалось бы понятно сразу, но это не так. Каждому своё. На кого – то можно воздействовать с помощью финансовых поощрений, а на кого-то используя другой подход – это нематериальные блага. Выяснить это можно с помощью тестирования и анкетирования. Чаще всего опытные организации выясняют это у трудящихся ещё при найме на работу.

Распространенные ошибки при разработке системы мотивации:

Мотивация «наугад»
Без опроса и анкетирования сотрудников, руководитель перебирает все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает.

Все похожи на меня
Менеджер или руководитель подбирает средства мотивации из своих предпочтений. Не принимая в расчет возрастные и социальные группы сотрудников.

Одиночные методы
Применение только материальной или нематериальной мотивации.

Все защифровано
Критерии оценки и вознаграждения непрозрачны для сотрудников. Система мотивации должна быть открыта, понятна и справедлива.

Не считаем эффективность
Не проводятся срезы и анализ эффективности инструментов до ввода и после ввода.

Один инструмент на 10 лет.
Мотивационные инструменты не пересматриваются и не обновляются длительное время.

Даже при выявлении подходящей мотивации рабочих ресурсов легко допустить просчеты, применяя её.

Примеры мотивации который носят кратковременный характер

На предприятии руководство решило выплачивать прибавку в размере 1000 рублей ежемесячно, тем сотрудникам, которые не позволяют себе опоздания. Казалось бы хороший стимул. Но через три месяца дисциплина опять хромает.

Введение материального поощрения по KPI в первые 6 месяцев подстегнуло работников к перевыполнению нормативов, но потом вернулось к нормативному уровню.

Многие компании стали выдавать в виде бонусов абонементы в фитнес клуб, но через полгода, большинство забросили занятия спортом.

Бесплатный чай, кофе и печеньки уже прочно вошли в обиход компаний и уже воспринимается сотрудниками как должный элемент, а не мотивация.

Через некоторое время у сотрудников наступает привыкание и проходит мотивационный запал, эти методы уже не работают.

Поэтому мотивационные мероприятия необходимо чередовать. Например, в этом месяце премия выдаётся в виде денежной прибавки, в следующем месяце абонемент в фитнес – клуб, билеты в театр или оплата мобильной связи и т. д.

Безусловно, разработка мотивационных программ отнимает много времени. Но когда соблюдаются все правила, она оправдывает себя и продуктивно сказывается на развитии и процветании компании. Сотрудников всегда надо поддерживать в тонусе.

1. Все похожи на меня

Нередки ситуации, когда менеджер предполагает, что для мотивирования подчиненных подойдут те же средства, что и для него лично - к примеру, лояльность к компании, неординарные цели и др. Руководитель, обожающий тренинги, может постоянно заставлять сотрудников участвовать в различных семинарах и конференциях, приобретать новые знания и навыки, а вместо ожидаемого роста производительности получить обратный эффект. Но это не должно означать, что сотрудники плохие и их нужно наказать. Просто руководитель должен разобраться, каким именно образом каждый из них способен повысить свою результативность.

2. Никто не похож на меня

Противоположная тенденция руководителя - считать, что только он один мотивируется, например, интересом к работе, в то время как все остальные на него не похожи. Исходя из этого предположения, начальник может мотивировать своих подчиненных, скажем, исключительно ежемесячными бонусами. Однако такой подход весьма ограничен и недостаточно учитывает разнообразные потребности сотрудников. И хотя «заглянуть в душу» подчиненного гораздо сложнее, руководителю все-таки стоит это сделать.

3. Мотивация как повинность

Если менеджер воспринимает необходимость мотивировать подчиненных как неприятную обязанность, то ему проще всего делать это с помощью угрозы, к примеру - «если не справишься с работой в срок - уволю или накажу». Подобные руководители не хотят общаться с сотрудниками и подбирать к каждому «ключик». Но ведь в сущности это и не всегда нужно. Порой достаточно, чтобы перед стартом проекта менеджер интересовался у своего подчиненного, что тот хотел бы получить в случае успешного завершения работы.

4. Мотивация «наугад»

Если руководитель не способен разобраться в собственной мотивации, он не сможет выяснить, какие факторы важны для его подчиненных. Сначала менеджеру нужно понять, что мотивирует его самого, откуда берется желание достигать цели, почему оно исчезает и как его вернуть. Не прочувствовав этого, руководитель будет перебирать все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает. А увидев, что ничего не срабатывает, махнет на все это рукой.

5. Уж мотивировать-то сумеем!

В погоне за ценными кадрами руководители, нанимая специалистов, на первое место ставят их знания и опыт, даже если они превышают требования к конкретной должности. Менеджеры полагают, что, заполучив хорошего сотрудника, потом смогут его мотивировать. Однако зачастую у них это не получается: избалованному сотруднику, который осознает свою ценность, всего мало, да и работает он не в полную силу. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, выдумывая для таких «звезд» стимулы, порой менеджерам стоило бы брать на работу людей не столь высокой квалификации, но с большим желанием работать именно в их компании.

6. Мотивация по требованию

Иногда руководитель рискует стать заложником ситуации, когда подчиненные будут требовать для себя все больших преференций. Вникая во все просьбы сотрудников, руководитель меньше внимания уделяет собственным задачам, в частности, развитию компании. Чтобы избежать этого, необходимо разработать правила или систему мотивации. Можно ограничиться простым вариантом - системой, согласно которой между сотрудниками справедливо распределяются денежные бонусы. Возможен и более сложный вариант, сочетающий разные виды мотивации. В любом случае это поможет руководителю экономить свое время и автоматически отсеивать тех подчиненных, которые любят торговаться и выпрашивать льготы.

7. Мало денег!

В компании, которая взяла себе за правило денежную мотивацию, часто встречается такое: сотрудники плохо справляются с задачами, а менеджер считает, что они недостаточно мотивированы и повышает им зарплату. Какое-то время это помогает, но вскоре эффективность опять снижается. Зарплату снова повышают - и так далее… Менеджер, полагающий, что сотрудникам всегда мало тех денег, которые им платят, ошибается. На самом деле для большинства людей это не так. Их можно гораздо эффективнее мотивировать с помощью других (нематериальных) стимулов.

По материалам «Новый менеджмент»

Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал — два раза похвалил).

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаше! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно. Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу. Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных ».

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.